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文章来源：南方都市报

    怎么才能让你企业的“设计部门”发挥最大作用？对众多面临困境的中小企业来说，最容易学习的企业在哪里？我们选了四家“非著名”企业：小家电生产商东菱，产品90%以上出口，为了设计出美国人喜欢的早餐设备，其设计师竟跑到客户家看他们吃早餐；毅昌推出产品的速度是外国同行的几倍，为了支撑工业设计，它建立了一整套生产链条；而设计公司洛可可，在逆市中大举收购工业企业的设计部门；东莞市政府为寻找新的中国制造模式，专门成立华南工业设计院，它又发挥了怎样的作用呢？
    东菱：零距离观察用户，观察对手
    “国内工业设计做得好的企业有哪些？”在被记者问及这个问题时，很多专家和业内人士都会推荐东菱(广东新宝电器股份有限公司)。这家企业因为一条“4美元+3美元=12美元”的公式而在业内被反复提及。
    东菱位于广东顺德，专门生产咖啡壶、多士炉、电烫斗等小家电，其90%以上的产品都出口到海外，年收入几十亿元人民币。
    由于很早就确立了用工业设计引导企业升级的思路，东菱从OEM(原始设备制造商)到ODM(原始设计制造商)的转型比较成功。东菱的设计总监廖志文坦陈，金融危机使东菱接到的订单减少了10%-20%，但与同行的“50%以上甚至停产”相比，“算是已经很好了”。
    在美国人家里观察他们吃早餐
    东菱曾向美国的品牌商供应4美元的多士炉(一种烘烤面包的设备)和3美元的煮蛋机，这是美国人早餐必需的两件设备。2005年，东菱竟把这两件设备整合成一件，并把价格提升到12美元，多增加了5美元的收入，创造出“4+3=12”的产品增值公式。而美国人也很买账，这件小设备到2007年的订单已经超过700万台，一家美国公司买断了它在美国的销售权。
    为什么这样一个看似简单的创意，能使产品的价值大幅提升，并赢得用户的肯定呢？
    事实上，这个创意来得并不简单，它是东菱的设计人员零距离观察客户的结果。廖志文告诉记者：“当时我们在客户家里住了几天，看他们怎么吃早餐”，“在芝加哥展览期间住在酒店，也看别人怎么吃”，研究美国人的饮食习惯。
    同时，东菱在美国的客户也调查发现，美国人最爱吃的早餐是三明治，喜欢把面包烤完后，夹点肉或者鸡蛋，“跟我们观察的一样”。
    于是有了12美元的早餐机的诞生，“连客户都没想到它卖得这么好”。
    从OEM转向ODM，走了好几步
    据廖志文介绍，东菱最早也是做OEM的，但最后不得不一步步转向ODM.
    东菱在1995年前后取得出口权，刚开始的几年，只是给别人贴牌生产，没有自己的产品。由于当时小家电行业起步不久，做OEM的“日子过得非常滋润”。当时是由销售商提供设计，东菱贴牌生产。
    不过，一次由于侵权电热水壶生产，东菱收到一家荷兰企业的律师函。没有自主设计造成的问题开始浮出水面。此后，由于小家电门槛低，竞争越来越激烈，“大家要抢单，最常用的手段就是降价，你卖8块，我卖7块”，“你不做，有大把的人做”，利润由原来的十几个点降到后来的两个点都不到，“没法生存”。
    2000年，东菱的董事长郭建刚认识到，企业要从OEM过渡到ODM，工业设计起到很关键的作用，他开始将产品的设计外包给一些设计公司。不过，那个时候的产品设计，只是换个外形，但这样就有大量客户来买。然而，产品外包给设计公司的弊端也很快显现，这些设计公司同时做几家同类企业的设计，造成这些企业的产品像“孪生兄弟”，非常尴尬。同时小家电设计要很快，甚至两三天就要完成，并要对海外用户市场很了解，这些也不是设计公司能满足的。
    2001年，郭建刚三下深圳，聘请在一家台资企业担任设计师的廖志文，并组建工业设计中心。东菱依靠自主设计大赚钱。
    不过，好景不长，“外形设计”这样的模式太过简单，仍然很容易被人模仿，2004年利润逐步萎缩。这个时候，东菱开始在创新、材质、产品功能、安全性等方面寻求突破，比如在豆浆机上加一个水龙头，并随时注意申请专利保护。“这是很多企业模仿不了的，因为企业必须要有一套现行的机制，还要有一帮人研究现有的产品还有哪些地方可以改进的。”廖志文对记者说。
    用独特产品，挑战品牌强势的对手
    尽管有90%以上的产品出口，东菱依然希望在国内市场有所作为。
    由于东菱在国内的知名度不高，想像“美的”那样，依靠品牌来销售是行不通的。“我们唯一的途径，是依靠独特的产品来带动品牌。”廖志文说。
    东菱的“水果豆浆机”是一件比较成功的产品。由于“九阳”在豆浆机方面做得非常强大，在国内一年的销售量超过1000万台，一些企业也想打进这一市场，但由于做的东西跟九阳没有分别，始终没法进入这一市场。
    廖志文于是带领他的设计团队，跑了国内的很多商场，近距离研究九阳的销售方式，发现九阳的销售做得非常好，“每个店一定有人示范，作用非常明显。”“不但卖豆浆机，甚至宣传一种文化。”同时，廖志文的团队还买来一批九阳豆浆机进行研究。从中找出九阳做得不足的地方，并加以改进。2008年5月推出了功能更好的产品，到去年年底，这件产品卖出了40万台。廖志文预计这件产品今年的销量能翻一番。
    但这种用单一产品带动品牌的策略，是否能取得最后的成功呢？廖志文说：“这也需要时间来检验。”
    毅昌：出货速度如何比别人快几倍？
    也许你对“毅昌”这个词很陌生，但也许这家公司生产的产品你早已用过。毅昌(全称“广州毅昌科技股份有限公司”)是一家设计、生产家电产品外观结构件的公司。其客户有200多家，遍布国内国际。
    整个链条保证出货速度
    同国外公司相比，毅昌的开发时间和费用都只有几分之一。一个典型的例子是毅昌生产的“E-time欢乐时光液晶电视”，该产品曾获得过2008年度中国创新设计大奖(红棉奖)中的“至尊奖”。毅昌设计总监谢金成告诉记者，这款产品“从听取客户的想法开始，到最后产品的上市，整个项目只花了3个月时间，而国外公司一般需要至少一年时间。”而这款产品目前的销售状况，也是“基本上做多少，卖多少”。
    为什么毅昌能保证有这么快的出货速度？因为这是一家典型的以工业设计带动产业发展的企业，尤其重要的是，它拥有一条从“设计-模具-注塑-喷涂-预装”的一条龙服务生产线。毅昌在全国的5大生产基地，可以实现产品全国范围的迅速配送，为客户赢取市场提供时间保证。
    谢金成认为，“工业设计能力强固然很重要，但如果链条上的其他环节的能力不强的话，这个链条是拉不动的。”所以毅昌不光做前端开发设计，还建立了后端的模具制造和产品生产线。“这样做的好处就是，客户不必独立地去先找设计公司做设计，然后再找模具厂和加工厂，因为这样很麻烦，模具厂会说设计做得差，设计公司又说模具厂做得差，这样做出来的产品，会耗去客户大量时间。”
    积极引导企业，而非被动生产
    除了在速度上保持领先以外，毅昌同一般的代工企业的“客户要求做什么就做什么”的想法不同，它总是在积极地引导客户。谢金成强调，“我们跟代加工型企业有很大的区别。”如果发现新技术、新工艺，“我们会第一时间通知客户，建议他们把这些运用到他们的新产品上，从而获得更好的附加价值和市场效应。”“客户跟我们在一起，能看到很多未来的东西。”
    毅昌董事长冼燃向记者打了个比喻：“电子产品外观结构件何尝不是时装？”“只是这个时装不是布料，而是塑料。我们就是要想办法为各类家电、汽车企业提供各类时尚性的东西。”“不仅仅为客户提供一张效果图，更重要的是为他们的电子产品更新时装。”
    毅昌的发展理念，也许跟冼燃在创办毅昌之前，就是一位非常出色的工业设计师有关。上世纪90年代初，冼燃在康佳担任总设计师时，他设计的“彩霸”系列电视机就曾风靡全国。
    后来创办毅昌，冼燃对工业设计同样表现出了相当的重视。“从创办到现在，我们一直都没有经历过大的转型，一直在工业设计领域发展，我们从事的是现代服务业，我们的目标就是为大型工业企业提供顶尖的设计和创新服务。”冼燃说。本报记者朱相亭
    他山之石
    苹果：设计也是一种商业模式
    著名工业设计师阿米特(GadiAmit)说：“苹果伟大的贡献在于它证明你能通过贩卖情感而成为亿万富翁，证明设计也是一种有效的商业模式。”
    曾在苹果担任高级技术部副总的诺曼认为，苹果公司设计方面成功的关键在于，创始人乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。对于一个新的产品设计理念，需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。
    如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此开始，项目团队就致力于扩展这三个评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。
    苹果团队并不像其他公司那样只是一个聚集创造力的设计圈子。他们与工程师、市场营销人员，甚至远在亚洲的外围制造商都有密切的接触。他们不只是单纯的造型设计师，还是使用新材料和革新生产流程的领导者。设计小组能想出办法在iPod白色或黑色的内核上覆盖一层透明的塑料以增加材质的纵深感，却仍旧能在很短时间内将每个零件组装起来。
    洛可可：“定制”灵感
    洛可可，这家没有“艺术气息”的设计公司，已经创造了数十亿元的产品价值，并成为了国际工业设计大奖的常客。
    洛可可工业设计公司的创始人贾伟认为，要做一家可持续发展的工业设计公司，应该走相对标准化、透明化、企业化和规模化的路线。
    设计也可“流水线作业”？
    在洛可可，设计师从来不缺乏灵感。贾伟把“设计”当成一项透明、可以量化的工作，他的团队在2005年制定出了一套控管流程，把设计当成流水线作业。
    这种灵感“流水线作业”的第一步，是设计“项目化管理”。洛可可采用项目经理负责制的形式，让项目经理全程管理项目，包括项目的成本、时间、质量、人员等。项目经理跟客户沟通产品设计理念、进度以及市场，向公司汇报项目进展，同时跟设计师密切联系，保证设计的质量。
    贾伟说：“把设计项目化，有利于流程的标准化、统一化和高质量。像英国著名设计公司福斯特，甚至打印一张图纸都要放在项目成本里。”经此流程作业处理，设计师只是这个项目中的一个环节，设计公司对设计师的灵感依赖大大减弱。
    第二步是“头脑风暴”。在“头脑风暴会”上，设计师沟通调研结果，由一个主设计师提交设计方案，列席设计师有其他产品组的———以提供更开阔的思路和更多灵感。同时列席的往往还会有构造师、材料师，他们负责对设计人员的方案进行可行性分析。
    在头脑风暴后，项目团队就根据确立的设计思路按部就班地工作。洛可可形成了从设计调研、造型设计、结构设计到外观模型、功能模型、模具设计开发、样件试制等全方位的专业化设计服务体系。
    与其他设计公司设计师占公司人员80%-90%的高比例相比，洛可可公司是设计师和其他服务团队各一半。贾伟表示，洛可可在设计上采用项目管理，在公司管理上则运用目标管理，就是让大家有共同的目标，公司有总目标、个人有目标、部门有目标，大家都有目标，从而做事明确。
    灵感来自研发
    从国外顶级设计公司如德国青蛙、美国IDEO等公司的设计理念来看，工业设计并非光靠设计师的灵感给产品穿件好看的外衣，而是要让产品跟人们的生活相融合，并引领潮流。
    贾伟认为，工业设计要考虑产品使用的安全性和方便性、生产的成本、涉及的工艺、使用者的心理感受等，研发中心的作用至关重要。
    比如洛可可与超思公司合作开发了一款微型心电检测仪，根据研发中心的建议，在设计中融入了人体工程学知识，使用时，手臂与身体形成固定姿势，从而避免了错误操作。这款被命名为Touch的产品，让超思很快收到了几万台的订单。该项设计也为洛可可一举拿下了2007年的德国红点设计奖和国内的创新设计红星奖两项大奖。
    事实上，当工业设计公司的研发能力足够强大之时，设计就变成技术活了，不再只靠灵感。
    据介绍，洛可可在接到项目后，其研发中心会先了解客户的企业文化和企业理念，分析以往、现在、未来的企业文化都是什么样的；公司的总体风格、色调如何，走什么样的路线。研发中心定位这种风格，在此风格上树立一种全新的面貌，而这种全新面貌也要延续企业文化。
    用“年度协议”锁住客户
    设计业内流行“三单拜拜”：设计公司接到客户的第一单时竭尽全力，成绩斐然；第二单则现疲态，设计差强人意；到了第三单，设计师江郎才尽，于是双方合作终止。设计公司少有长期系统为客户服务。
    洛可可希望改变这样的状况。它争取跟客户签订“年度协议”，成为战略合作伙伴。在协议期里，让客户把一系列的产品都交由洛可可设计。洛可可有专门的设计团队、评审队伍负责该公司的设计，建立专项记录，把一切流程都体系化———相当于为这个公司成立设计部门。目前洛可可已经有10余家年度协议客户，这些客户为洛可可贡献了70%的营业额。
    从这一点上来看，一些公司的设计部门完全可以外包给洛可可。而洛可可也表示在资金允许的情况下，将收购一些公司的设计部门以壮大自己的设计团队，把设计领域扩展到更多的行业。
    华南设计院：东莞巧借“设计”功力，击破“代工”困局
   “东莞制造”是“中国制造”的主力军，然而，以加工为主的东莞制造模式越来越难走，在金融危机下，东莞大批企业倒闭。东莞政府正寻找新的制造模式，而“工业设计”是重要环节。
    东莞市政府出资1500万，联合广东工业大学，于2006年成立了广东华南工业设计院，它坐落于东莞市松山湖科技产业园区。
    该院院长杨向东，曾是广东工业大学艺术设计学院院长，他希望能培育东莞企业家的创新意识，教他们如何利用工业设计完成产业升级，摆脱目前的困境。“东莞企业这么多，总是做加工不行，手里必须有核心技术，有终端产品，我们来的目的，就是让产品成为一个成熟的产品，有更好的外观、更好的人机互动关系，在市场上有竞争力。”杨向东在接受记者采访时说。
    一个典型的例子是东莞星火机电设备公司，它出资2.5万元，请华南设计院为其一款发电机做外形设计，结果原本没有外壳的祼机，华南设计院加上了绿色的包装外壳后，不仅变成漂亮的“艺术品”，而且改善了发电机内部的结构和功能，这个产品的订单很快增加了五倍。每台发电机售2万元，这笔设计费只需卖一台发电机就能赚回来。
    华南工业设计院目前的工作主要是两件：一是跟当地企业合作，设计出更具竞争力的产品；二是宣讲工业设计，引导企业认识其重要性。经过两年多的发展，现在效果如何呢？
    “目前设计院的客户以东莞的企业为主，也包括珠三角地区甚至外省的企业。但是还是有一个问题，就是外地企业、外资企业，来找我们开发的意愿挺大，但东莞还只有部分企业有这些意识。”杨向东说。
    对于设计院自身的生存状态，杨向东说：“我们现在是微利经营，基本能自负盈亏。企业把我们的设计拿回去，他生产得好，这也是我们的成绩。”
    “我们做的工作包括到各个地区宣讲工业设计，并举办巡回展览；请各乡镇的领导到我们这里参观，讲工业设计的好处，讲很多案例，因为这些鲜活的东西更能说明问题。”杨向东有些无奈地说，“但要企业普遍认识到工业设计的重要性，还需要时间。”
    就在记者采访华南设计院时，有好几家当地企业的老总找到杨向东，希望能跟华南设计院合作。
    其中有一家深圳的企业，老板拿着一台利用“纳米电热膜技术”发热的热水壶，希望华南设计院帮他们设计出受市场欢迎的产品，其合同上写着“将市场的需求导入中心，将中心的成果推向市场”。这种自主研发正是华南设计院未来发展的主要方向。
    尽管有不少企业来此要求合作，但有些企业还是心有余而力不足。仅仅依靠一家工业设计院的引导，除了让企业家的思想发生转变外，能否给企业带来实质性的变化？东莞政府除了每年投入10个亿的科技基金，是否能更积极主动地为企业服务呢？有专家建议，应由政府科技部门盘点本地哪些企业及产品需升级换代，把科技基金拨给这些企业，用这笔来自政府的基金做设计费，由其和华南设计院联合开发新产品。也就是说，在当地企业的工业设计路上，政府应当主动引导。 本报记者 朱相亭
    他山之石
    IDEO：如何帮你设计最好卖的产品？
    让客户扮演消费者
    在全球设计界，IDEO的地位几乎无人能敌。它重新定义了设计的概念，不仅设计更酷的产品，而且营造更完美的消费体验；不仅给企业提供无穷的创意，而且帮助企业改变商业思维模式。
    在IDEO，开始一项设计前，往往会由认知心理学家、人类学家和社会学家等专家主导，与客户合作，共同了解消费者体验。
    其技巧包括追踪使用者，用相机写日志，说出自己的故事等。之后，不同背景的专家进行“脑力激荡”，分析观察顾客所得的数据，并搜集灵感和创意。
    IDEO总是要求客户参与“用户感受设计”的全过程，共同分析市场需求，找出解决方案。很多时候，客户还必须穿上消费者的行头，进行换位的角色扮演。
    为了研究消费者的习惯，宝洁公司CEO被派去购物；为了改善供应链管理，卡夫食品的高管，被带到某大城市的交通控制中心，观看上百万辆汽车每天停下和发动的过程；沃纳科内衣公司的女性主管们，也曾穿梭于各大百货商场的内衣专柜里，亲自试穿，体会自家牌子的内衣销售为何落后于竞争对手。
    由于客户公司全程参与，当设计完成时，客户已经清楚方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费时间，来消化咨询顾问给出的解决方案，进一步提高了工作效率。
    IDEO创意流程
    IDEO所依靠的绝对不只是创意和灵感，还包含更多科学的流程和纪律。IDEO认为，创意也是可以被管理、被流程化的。
    CEO布朗认为，IDEO的创意流程主要有五个步骤：“观察”、“脑力激荡”、“快速制作原型”、“重复评估”、“改良原型和实际执行”。
    除了前面提到的“观察”以外，“脑力激荡”是一个紧凑密集、搜集灵感和创意的过程，将观察人们所得的数据进行分析，多多益善。
    在此期间，不要动辄驳斥任何构想，而是以别人的构想为基础，再提出自己的意见：不要说“但是”，要说“还有”。
    如果一张照片胜过千言万语，那么在IDEO，一个原型胜过千张照片。因此“快速制作原型”不但是一种创新的语言，更是沟通与说服的工具。
    IDEO使用的是一些价格便宜的模型制造工具。例如，用苹果计算机的iMovies来模仿消费者的经历，用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。重要的是，原型越早失败，就会越早找出问题所在，成功的速度就越快。
    随后，经过“重复评估”、“改良原型和实际执行”两个步骤，IDEO设计的新产品或新服务最终上市。